Fra kritiker til medspiller

Hun sa ja til lederjobben i hjemmetjenesten med et selvbilde bygget av gode erfaringer fra sin siste lederjobb. På jobbintervjuet ga hun kommunalsjefen og de andre innblikk i prosjekter hun hadde lykkes med og hvilke metoder og ledergrep hun hadde brukt for å oppnå resultat. Tonen var allerede god på jobbintervjuet. Seksjonssjefen, en mann på hennes alder, var på mange måter ulik henne. Rett på sak og utålmodig. De var enige om at det var en styrke.

Å forlate kollegene og lederen på arbeidsplassen hun trivdes på var trist, men likevel enklere enn hun hadde trodd. Tiden var inne for å gå videre med gode resultat og verdifulle referanser.

Da søkelisten kom, registrerte hun en intern søker, en mann med flere års fartstid fra kommunen og nabokommunen. Selv hadde hun etter en kort karriere i kommunal sektor, valgt privat næringsliv noen år. På jobbintervjuet hadde de spurt hva hun tenkte om å lede medarbeidere som hadde lenger fartstid i kommunen enn henne. «Jeg kommer alltid godt ut av det med de fleste, og regner med at det vil skje denne gangen også», svarte hun.

De første ukene bekreftet replikkene fra nye medarbeidere og arbeidsoppgavene at jobben var tett på en drømmejobb. Seksjonssjefen var oppmerksom og ga gode tilbakemeldinger. Den første utfordringen var ikke helt uventet den interne søkeren til stillingen. Han ga raskt synlig og hørbar motstand på avdelingsmøtene. Hun tolket det som uttesting, og møtte ham saklig og tålmodig med å gjenta hvorfor og hvordan.

Etter en måneds tid var innstillingen på avdelingen snudd fra avventende skepsis til motivert forventning. Med ett unntak. Utprøvingen tok ikke slutt, men det gjorde heller ikke hennes tålmodighet. Da endret han taktikk. Fra å teste ut i fellesmøter, lot han arenaen for motstand være lunsjbordet og uformelle samtaler i korridorene. Aller helst uten henne til stede. Et par ganger overhørte hun samtalene. Hun opplevde også at kolleger kom og fortalte hvordan han kjempet for egen praksis fremfor teamets rutine. På avdelingsmøtene var han taus.

Stemningen på avdelingen var god. Innimellom registrerte hun at den tause kritikeren ble oppfattet enda mer kritisk av kollegene enn da han satte ord på kritikken. Det føltes som et nederlag da hun ba om en prat med seksjonssjefen.

«Det tok lenger tid før du kom enn jeg hadde trodd», var replikken han møtte henne med.  Han minnet henne om spørsmålet på intervjuet og gjenga ordrett svaret hennes. Hun innså at han treffsikkert satt fokus på det største nederlaget hennes. Selv om hun var forberedt, hadde hun ikke klart å opparbeide tillit og gode relasjoner til han hun opplevde som sin største kritiker.

«Du sier at du har møtt ham saklig og tålmodig. Hva har du egentlig hatt lyst til å gjøre?»

«Si at hvis han ikke endrer innstilling, vil han forsure arbeidsmiljøet ikke bare for seg selv, men også for resten av avdelingen!», sukket hun. «Men det går jo ikke.»

«Er du sikker på det?» var svaret hun fikk.  Oppgaven hennes ble å tenke igjennom hva som kunne være gevinst og tap hvis hun valgte å gjøre det hun var fristet til.

Regnestykket var enklere enn hun trodde. Strategien hun hadde valgt ga ham mulighet til å dyrke sin kritiske holdning. Hun inviterte ham til en samtale og gikk rett på sak. Oppsummerte det hun hadde registrert av endringen fra kritisk til taus, og erfaringen hun og andre hadde gjort om at han fulgte egen praksis fremfor teamets rutine. «Hva tenker du selv», spurte hun uten å si hva hun mente. Han var mer villig til å snakke enn hun hadde trodd. Han fremholdt en del av kritikken med fullt trykk. Hun lyttet uten å forklare. Når han stoppet, ba hun ham fortelle mer eller utdype hvorfor han mente andre løsninger var smartere. Hun lyttet ved å stille enda flere spørsmål. Forundret måtte hun innrømme: Det var ikke bare taktisk klokt, men ga relevant kunnskap om brukere og medarbeideres reaksjoner og holdninger.

Så gjentok hun erfaringen om at han ikke fulgte de nye rutinene og utfordret ham på nytt ved å spørre: «Hva tenker du om det?»  «Det er vel illojalt,» sa han stille. Hun brukte muligheten han ga henne, gjentok ordet illojalt og spurte: «Vil du fortsatt være illojal?» Han tenkte litt før han svarte: «Jeg innser at det er smartere å være lojal, men det er viktig for meg å få lov til å si hva jeg mener inntil beslutningen er tatt». «Da er vi enige», svarte hun. «Jeg trenger medarbeidere som ser saken fra ulike sider».

Noen måneder etter høstet både hun og teamet gevinst. Flere hev seg med i diskusjoner rundt hva som var gode løsninger. Det var ok å tenke annerledes og etter hvert også ok å være høylytt uenig. Noen måtte utfordres på å tørre å lufte egne kritiske tanker. Andre måtte trene på å tåle de høylytte diskusjonene. Når avgjørelser var tatt, forpliktet de seg i fellesskap til å være lojale. Og hvem var det som tok initiativ til det siste? Medarbeideren som tidligere var hennes største kritiker, men etter hvert ble hennes viktigste diskusjonspartner.

 

Hvilke tanker fikk du nå?

• Hva synes du lederen gjorde klokt og mindre klokt?
• Hva kunne lederen gjort annerledes i starten?
• Hva registrerer du at hun endret etter samtalen med seksjonssjefen?
• Er det noe i historien du kan ta med inn i egen lederhverdag?
• Hva er i så fall avgjørende for at du skal lykkes?